A INFLUÊNCIA DE UM DEPARTAMENTO DE PÓS-VENDAS NA RETENÇÃO DE CLIENTES

Por: Paulo Oliver

Esse texto foi embasado em “A Influência do Departamento de Pós-vendas na Retenção de Clientes...”. Gabriel Sperandio Milan e José Luis Duarte Ribeiro, LOPP/PPGEP/UFRGS, junho 2003.

Gostaria de discutir esse assunto no sentido de realizar uma pesquisa qualitativa para levantar subsídios para análise e interpretação do retorno proporcionado pela implementação de um Departamento de Pós-Vendas em empresas de prestação de serviços.

O objetivo principal é identificar a influência da prática desse departamento sobre a retenção de clientes, verificar se e como perceberiam as ações de um Departamento de Pós-Vendas como um investimento no relacionamento pela empresa e entender se e como tal investimento poderia incrementar o compromisso e a confiança do cliente em relação à empresa, reforçando sua permanência (retenção) no relacionamento.

Introdução

Em um mercado cada vez mais competitivo, as empresas devem adotar estratégias para obter vantagem competitiva sustentável (Porter, 1989; Hunt et al., 2002). Assim, o marketing de relacionamento, conjugado à estratégia de retenção de clientes, torna-se uma alternativa atraente. Dependendo do setor de atuação, as empresas podem aumentar seus lucros de 25% a 85%, reduzindo em apenas 5% a perda de clientes (Reichheld & Sasser Jr., 1990). Segundo Asbrand (1997) e Knowles (1997), a retenção pode custar 4 a 8 vezes menos do que a aquisição de clientes.

A taxa de retenção de clientes é vista por Rust & Zahorik (1993) como o componente mais importante para que a empresa consolide sua participação no mercado, sendo direcionada pela satisfação do cliente. Embora a satisfação de clientes não seja obrigatoriamente revertida em sua lealdade, as empresas devem persegui-la e reconhecer que ela é alcançada pela entrega consistente de valor superior ao cliente (Reichheld, 1993; Reichheld et al., 2000).

Do ponto de vista estratégico, a atração de novos clientes deveria ser considerada um passo intermediário, uma vez que o fundamental é desenvolver relacionamentos estreitos com os clientes atuais, objetivando sua lealdade (Berry, 2002). Os benefícios dessa lealdade geralmente se refletem nos motivos pelos quais um competidor é mais lucrativo que outro (Reichheld, 1993). É imprescindível que todos os colaboradores entendam o valor dos clientes ao longo do tempo, almejando a perda zero de clientes (Reichheld & Sasser Jr., 1990).

Nesse sentido, o marketing de relacionamento surgiu como forma de obtenção de vantagem competitiva, entendendo seu conceito como atrair, manter e aumentar os relacionamentos com clientes (Berry, 2002) e, quando necessário, terminá-los (Grönroos, 2000). Há profunda mudança de paradigma implícita no conceito – da visão que aborda o marketing transacional, focado na venda como um fim em si mesma, para o marketing relacional, focado em relacionamentos de longo prazo com os clientes (Dwyer et al., 1987; Morgan & Hunt, 1994; Gummesson, 1998).

As atividades de pós-vendas estão sendo valorizadas e incorporadas aos negócios, pois são uma prática de marketing cujo foco é a retenção de clientes, em que o grande desafio é reconhecê-los, mostrando-lhes o quanto a empresa os estima por terem lhe conferido a preferência (Vavra & Pruden, 1995). Vavra (1994) afirma que, quanto mais tempo se mantém um cliente, mais lucrativo ele poderá ser para o negócio, e por quanto mais tempo o cliente comprar de uma mesma organização, mais dependente poderá se tornar de seus produtos ou serviços, e estará menos suscetível a ofertas com preços mais baixos da concorrência.

Portanto, programas voltados à criação de valor para a retenção de clientes, como as atividades pós-vendas, devem responder às necessidades específicas de cada cliente, logicamente observando sua viabilidade econômico-financeira. De acordo com Rust et al. (2001), esse tipo de programa deve maximizar a probabilidade de o cliente retornar para futuras contratações, ou maximizar a magnitude dessas futuras contratações, ou, ainda, minimizar a probabilidade de o cliente comprar de um concorrente.

Vale observar que a retenção de clientes ou, de forma mais geral, a satisfação de clientes, é um tema intensamente investigado.

O Departamento de Pós-Vendas da empresa

Como arcabouço teórico para a fundamentação conceitual do Departamento de Pós-Vendas, quanto ao projeto e sua implementação, foi utilizada a filosofia proposta pelo marketing de relacionamento, a qual prevê trocas relacionais de longo prazo e comunicação permanente entre o prestador de serviços e seus clientes-empresa, conjugada à estratégia de retenção de clientes e ao desenvolvimento de sua lealdade (Milan, 2002).

Para melhor entendimento da forma de atuação da equipe, são resgatados os objetivos do Departamento de Pós-Vendas e sua operacionalização e inserção na estrutura funcional, mais especificamente na Área Comercial da empresa.

Objetivos do Departamento de Pós-Vendas

Os principais objetivos estabelecidos para o Departamento de Pós-Vendas em sua implementação seriam:

1 - Estabelecer contatos com clientes-empresa no intuito de fortalecer um relacionamento de longo prazo, buscando sua retenção.

2 - Conhecer profundamente o cliente (empresa), os usuários internos dos serviços que presta para a empresa e os usuários externos, se houverem, ou seja, os clientes dos clientes.

3 - Consolidar a imagem e a amplitude do mix de serviços da empresa.

4 - Detectar pontos fortes e fracos (âmbito interno da empresa) e oportunidades e ameaças (âmbito externo) em relação ao cliente e ao mercado, encaminhando para as áreas responsáveis tomarem as devidas providências.

5 - Auxiliar na organização, agendamento e operacionalização de atividades em grupo com os clientes.

6 - Encaminhar documentação relativa a reclamações de clientes para a gerência responsável da área, bem como, sempre, retornar ao cliente quais medidas foram adotadas.

7 - Dirimir dúvidas para o cliente e usuários, antecipando-se ao surgimento de possíveis problemas, dentro de uma conduta pró-ativa.

8 - Sensibilizar e estimular os clientes a solicitarem propostas de serviços prestados pela empresa e que ainda não possuem, encaminhando-os para o Departamento de Vendas.

9 - Levantar e registrar os motivos que causam a deserção de clientes.

10 - Levantar sugestões para novos serviços.

Operacionalização do Departamento de Pós-Vendas

A equipe de Pós-Vendas deverá desenvolver um programa periódico de visitas à atual carteira de clientes em caráter pró-ativo, estabelecendo estreito relacionamento com os mesmos, reforçando o posicionamento da marca (imagem institucional), bem como dos serviços ofertados, e despertando o interesse para o crescimento e desenvolvimento das relações existentes.

As atividades são intimamente relacionadas à atuação das gerências, uma vez que as informações registradas e encaminhadas aos responsáveis devem se tornar uma das diversas fontes para fomentar mudanças em processos que visem à melhoria contínua no atendimento aos clientes.

A inserção do Departamento de Pós-Vendas na estrutura funcional

O Departamento de Pós-Vendas deverá estar subordinado à Área Comercial da empresa, juntamente com o Departamento de Vendas (internas e externas).

Estabelecimento do problema e objetivos da pesquisa

A implementação do Departamento de Pós-Vendas deverá gerar para a empresa a oportunidade de analisar, sob a percepção dos clientes, o nível de atendimento prestado pela equipe e os resultados efetivos em relação à sua verdadeira influência para o alcance do principal objetivo proposto, ou seja, para o fortalecimento de relacionamentos de longo prazo e para a retenção de clientes.

Assim, o foco central desta pesquisa qualitativa será investigar o relacionamento cliente-prestador de serviço, considerando três objetivos distintos:

1 - Identificar a percepção dos clientes quanto à influência da prática do Departamento de Pós-Vendas sobre a retenção de clientes (ou o desejo futuro dos clientes em permanecerem engajados no relacionamento com o atual prestador de serviços).

2 - Verificar se os clientes percebem as ações do Departamento de Pós-Vendas como um investimento no relacionamento, sob uma ótica de longo prazo, por parte do prestador de serviço.

3 - Entender se tal investimento no relacionamento, quando percebido, pode incrementar o compromisso e a confiança do cliente em relação ao prestador de serviço, reforçando sua retenção.


Referências:


ASBRAND, D. Is your automated customer service killing you? Datamation, v. 43, n. 5, p. 62-67, 1997.

PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

REICHHELD, F. F.; SASSER Jr., E. W. Zero defections: quality comes to service. Harvard Business Review, n. 68, p. 105-111, 1990.

KNOWLES, A. Get the complete picture. Datamation, v. 43, n. 10, p. 74-79, 1997.

RUST, R. T.; ZAHORIK, A. J. Customer satisfaction, customer retention and market share. Journal of Retailing, v. 69, n. 2, p. 193-215, 1993.

BERRY, L. L. Relationship marketing of services – perspectives from 1983 and 2000. Journal of Relationship Marketing, v. 1, n. 1, p. 59-77, 2002.

GRÖNROOS, C. Relationship marketing: the Nordic school perspective. In: Handbook of relationship marketing. Thousand Oaks, Sage, p. 95-117, 2000.

DWYER, F. R.; SCHURR, P. H.; OH, S. Developing buyer-seller relationships. Journal of Marketing, v. 51, p. 11-27, 1987.

MORGAN, R. M.; HUNT, S. D. The commitmenttrust theory of relationship marketing. Journal of Marketing, v. 58, n. 3, p. 20-38, 1994.

GUMMESSON, E. Implementation requires a relationship marketing paradigm. Academy of Marketing Science, v. 26, n. 5, p. 242-249, 1998.

VAVRA, T. G. Selling after the sale; the advantages of aftermarketing. Supervision, Burlington, v. 55, n. 10, 1994.

MILAN, G. S. A estratégia de retenção de clientes e o estabelecimento de relacionamentos como vantagem competitiva: um plano de ações aplicado a uma empresa de medicina de grupo. 2002. Dissertação (Mestrado) – UFRGS/PPGEP, Porto Alegre.